Что сокращать и как сокращать в период кризиса

9 апреля 2020

Консультанты Korn Ferry подготовили краткий обзор инструментов, которые помогут руководителю выбрать стратегию сохранения экономической устойчивости бизнеса в этот непростой период.  Оригинал материала доступен по ссылке

Ниже мы публикуем краткий перевод.

Инструкция к этой новой реальности будет другой. Когда Lehman Brothers закрыли двери в 2008 было ясно, что предстоит длительная рецессия, а дефицит доступа к капиталу означал, также, что у нас нет финансовых инструментов, чтобы с ним справиться. Многие экономические прогнозы говорят о спаде в течение ближайших двух лет и периоде восстановления в течение следующих трех-четырех лет. В нынешнем кризисе неопределенность – существенный фактор. Нам приходится предпринимать более взвешенные решения и тщательно выбирать степень реагирования. Если сокращения будут слишком быстрыми, то экономика уйдет в кризис еще более глубокий, а если сокращения будут слишком масштабными, то мы не дадим экономике возможности отстроиться после завершения кризиса.

ЭТО ГУМАНИТАРНЫЙ КРИЗИС, НЕ ФИНАНСОВЫЙ.

В 2008 году банки прекратили кредитование, а инвесторы прекратили инвестировать. В нынешнем кризисе проверке подвергается наша готовность искать новые модели управления сотрудниками. Мы должны использовать новые инструменты и новые модели лидерства, чтобы сохранять вовлеченность команд во время удаленной работы и социального дистанцирования.

МЫ ВЕРИМ, ЧТО ЭТО НЕ ДОЛГОВРЕМЕННАЯ РЕЦЕССИЯ

Сейчас мы говорим о защите самих основ экономики – именно сохранение этого потенциала в приоритете у бизнес лидеров во всем мире.  Такой солидарности мы не наблюдали в 2008-2009 годах. Тогда было ясно, что мир должен приспособиться к снижению экономической деятельности.

СЕЙЧАС КРИЗИС НАЧИНАЕТСЯ В НАШИХ СООБЩЕСТВАХ, НЕ В ОФИСАХ

Школы закрыты. Путешествия не рекомендуется или ограничены. Отменены спортивные, культурные, бизнес и прочие публичные события, многие страны ввели режим карантина для контроля за распространением вируса. Лидеры должны думать и о безопасности своих сотрудников.

Экономикой этого кризиса будет значительно сложнее управлять. Большинство компаний ощутят снижение доходов. Но подготовиться к этому снижению не так просто – сокращения и массовые увольнения не сохранят устойчивость бизнеса. Компании будут работать над поддержанием производственных мощностей и операционной активности.

Этот кризис потребует больше нетривиальных решений, больше внимания и больше лидерства.

Компании, которые сохранят свои операционные мощности, смогут быстрее восстановиться и начать рост, после окончания пандемии.

СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В отличие от кризиса 2008 года компании не торопятся начинать массовые сокращения. Тогда даже большие компании почувствовали сильнейший спад, они теряли огромные суммы каждый месяц и у них просто не было доступа к капиталу – кредитам для того, чтобы покрыть эти убытки.  Сейчас решения будут приниматься не только исходя из максимального сохранения денежных средств, но будут зависеть от изменений в состоянии общественного здоровья, поведения потребителей, состояния экономики в целом – как на локальном, так и на глобальном уровне.  Все решения будут нацелены на то, чтобы максимально сохранить операционные мощности, возможность генерировать прибыль, возможность по-прежнему служить нашим клиентам и давать им все необходимо, а также заложить основание для будущего роста уже сейчас.

Первым шагом для большинства организаций является оценка вероятного влияния кризиса на экономику их бизнеса. И здесь важнейшее влияние оказывают два фактора.

Первый фактор- это изменение спроса. Насколько сильно и как быстро исчезнет спрос в отрасли? В таких секторах, как авиалинии и гостиничный бизнес, сокращение спроса было немедленным и жестким. Для других отраслей изменения были менее значительными. Телекоммуникации, фармацевтические компании, и многие технологические компании видят менее значительные изменения, а в некоторых случаях эти изменения являются положительными.

Второй фактор, который необходимо отслеживать каждому руководителю, - время, необходимое для сдерживания вируса. Этот фактор сложнее оценить. Мы изучаем опыт Китая, Италии и других стран. Мы наблюдаем за тем, как правительства и граждане действуют, чтобы контролировать кризис. И мы прислушиваемся к представителям общественного здравоохранения, чтобы понимать, как этот вирус может вести себя.

Динамика этих двух факторов приводит нас к четырем основным сценариям:

Korn Ferry матрица сценариев рус.jpg

Руководителям необходимо выработать точку зрения о том, какие сценарии вероятны для их организации, на основе панели метрик, которая поможет им оценить, когда и к какому сценарию переходить. Эти метрики будут включать, как традиционные бизнес-показатели – доход, затраты, стоимость акций. Также в эти метрики необходимо включить данные общественного здравоохранения, информацию о потенциальных действиях правительства и экономические данные в реальном времени.

Подключайте к разработке этих планов свою команду. Будьте на связи с сотрудниками, сохраняя их вовлеченность.

ТАКТИКИ СОКРАЩЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПЕРВОЙ ВОЛНЫ

  1. ЕДИНОВРЕМЕННАЯ КРАТКОСРОЧНАЯ ЭКОНОМИЯ. УБЕРИТЕ ЛИШНЕЕ

    Для краткосрочной экономии, большинство организаций сначала сокращать затраты на мероприятия и объекты, выполнение которых невозможно в сложившихся обстоятельствах – отмена командировок, публичных мероприятий.

  2. ОТЛОЖИТЕ НЕСРОЧНОЕ

    Отложите найм новых сотрудников, запуск новых продуктов, смену или ремонт офиса.

  3. ОТРЕГУЛИРУЙТЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ

    Переменные расходы, естественным образом, будут снижаться вслед за снижением доходов.  Снижение затрат на поставщиков, сокращение вознаграждения сейлзов должно быть таким, чтобы сохранить их мотивацию продолжать сотрудничество.
    К инструментарию первой волны можно отнести сокращения зарплат руководителям, переход на сокращенные часы работы, предложения отпусков без сохранения заработной платы сотрудникам. Все это необходимо делать только с учетом сохранения операционной активности бизнеса и его ключевых сотрудников. Удержание значимых сотрудников – одна из важнейших задач бизнеса в настоящее время.

Когда этих инструментов недостаточно – стоит рассмотреть набор более серьезных мер. 

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ВТОРОЙ ВОЛНЫ. ОПТИМИЗАЦИЯ И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Мы ожидаем, что эти инструменты будут задействованы на втором и третьем месяцах кризиса.

  1. ОПТИМИЗИРУЙТЕ ЗАТРАТЫ НА ФОНД ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

    Многие компании не оценивают эффективность принятых структур вознаграждения. Необходимо оценить, какие из составляющих вознаграждения наибольшим образом влияют на вовлеченность сотрудников и сохранить их как основу новой структуры. По меньшей мере 5% таких затрат можно сократить без заметного негативного влияния на вовлеченность сотрудников.

  2. ОТРЕГУЛИРУЙТЕ УРОВНИ МЕНЕДЖМЕНТА

    Проведите аудит менеджмента по всем корпоративным уровням. Мы нередко видим, что бизнес недостаточно использует имеющийся управленческий потенциал. Консолидация ролей может дать источник быстрой и устойчивой экономии.

  3. ОСТАНОВИТЕ ИНФЛЯЦИЮ ГРЕЙДОВ 

    В спокойные времена мы нередко повышаем сотрудникам грейд или уровень роли, уровень вознаграждения на которых не соответствует реальному уровню их ответственности.  Аудит таких повышений может дать значительную экономию фонда заработной платы и вознаграждений.

  4. ПРОВЕДИТЕ АУДИТ ОПЕРАЦИОННОЙ МОДЕЛИ, УСТРАНИТЕ ИЗБЫТОЧНОСТЬ

    Огромное количество сделок по слиянию компаний в последние пять лет не сопровождалось соответствующими мерами по интеграции бизнесов. Проведите аудит возможностей консолидации – создания общих сервисных центров, центров обучения и других процессов.

  5. ОЦЕНИТЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИВЫЧНЫХ ПРОЦЕССОВ И РЕШЕНИЙ

    Многие, если не большинство организаций сохраняют сложные и дорогостоящие бизнес-процессы. Проведите аудит, какие роли и какие процессы действительно необходимы для достижения результата. Им необходимо выделить неэффективные и затратные процессы, найти возможность сделать эти процессы быстрее, дешевле и лучше.

  6. ПЕРЕСМОТРИТЕ СДЕЛКИ С ПОДРЯДЧИКАМИ И ПОСТАВЩИКАМИ

    В ситуации, когда большинство компаний в структуре затрат имеют более 60% заработной платы сотрудникам, также значительные средства выделяются на работу с внешними рабочими ресурсами. Пересмотрите свои договоренности с подрядчиками и поставщиками.

  7. ТОЧЕЧНЫЕ СОКРАЩЕНИЯ

    Прямая экономия средств может быть получена сокращением определенных функций/сотрудников. Важный критерий – сохранение операционных мощностей бизнеса.

  8. ЗАКРЫТИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОИЗВОДСТВ И ОФИСОВ

    Возможно, пришло время отказаться от отдельных производств и бизнес-единиц и закрыть их. 

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ТРЕТЬЕЙ ВОЛНЫ

Многие отрасли ждут более фундаментальные изменения, которые потребуют глубинной реструктуризации. Такие перемены требуют абсолютной ясности в понимании приоритетов организации и коллективных усилий в реализации изменений. Реструктуризация может привести к снижению денежного потока на близком горизонте планирования, так как требует для проведения определенных средств.

  1. ПРОПОРЦИОНАЛЬНЫЕ СОКРАЩЕНИЯ СОТРУДНИКОВ 

    Источником экономии становятся линейные функции такие как продажа, производство, сервис, в пропорции с ожидаемому снижению доходов бизнеса.

    Необходимо в сжатые сроки подготовить карьерных консультантов и коучей, готовых сопоставить квалификации сотрудников, подлежащих увольнению с потребностями в таких квалификациях в других компаниях и отраслях.

  2. ДИВЕСТИЦИИ 

    Вероятно мы станем свидетелями новой волны сделок по продаже бизнеса, которая затронет предприятия, истощающие денежные потоки компаний.

  3. СОКРАЩЕНИЕ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ

    Отрасли, которые наиболее пострадали от кризиса, вопрос сохранения денежных потоков будет критичным, что приведет к серьезному сокращению вложений в капитальные проекты.

  4. АУТСОРСИНГ

    Стремясь сократить текущие операционные расходы, многие компании могут передавать неключевые для бизнеса функции на аутсорсинг. 

СОХРАНЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Оптимизация затрат плохо воспринимается сотрудниками, которые уже испытывают тревогу, связанную с риском для здоровья. Тревога, связанная с возможной потерей работы, усугубляет ее. Здесь руководителю особенно тщательно должно выполнять три следующих правила:

ДЕМОНСТРИРУЙТЕ ЭМПАТИЮ

Очень важно, чтобы сотрудники и члены вашей команды видели, что вы понимаете, какое влияние на их жизнь оказывают пандемия и кризис. Позаботьтесь об из безопасности и безопасности их семей – предоставьте необходимую информацию и средства защиты. Обеспечьте необходимыми технологиями и средствами связи, проявите гибкость в организации рабочего дня, если требуется присмотр за ребенком. Ваши сотрудники должны знать, что вы заботитесь о них.

Эти перемены оказывают влияние на жизнь каждого человека. Возможно, стоит поделиться с сотрудниками тем, как эти перемены влияют на вас, но что более важно – слушайте своих сотрудников, слушайте, как изменились жизни членов вашей команды и их близких.

Следите за тем, сколько вы говорите и сколько слушаете. Планируя встречи с сотрудниками и коллегами, оставляйте время на то, чтобы спросить и услышать, как изменилась их жизнь и жизнь тех, кто рядом с ними.

КОММУНИЦИРУЙТЕ КОНТЕКСТ

Руководителю следует сообщать не только свои решения, но и доводить до сведения сотрудников контекст принятия этих решений. Какие показатели вы отслеживаете для принятия решений, какие основания лежат в основе ваших решений, какие варианты решений вы рассмотрели.  Важно, чтобы лидеры были открыты в отношении мер, которые они предполагают предпринимать для сохранения здоровья своих организаций.

Если речь идет о сокращениях или перемещении сотрудников, сообщите, почему такие решения были приняты, как кризис повлиял на компанию, как будет реализовано решение и какую поддержку они получат.

СРЕДСТВА И КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИЙ

И наконец, лидерам необходимо понимать, каким образом коммуницировать эту информацию – по каким каналам, каким образом каскадировать и доводить до каждого сотрудника.  Будут ли это телеконференции, использование корпоративных коммуникационных платформ или социальных сетей.

Ваши сотрудники в момент принятия решения о сокращении уже могут работать удаленно. Убедитесь, что вы предоставляете формы и каналы обратной связи для того, чтобы сотрудники могли поделиться своими проблемами, а руководители – обеспечить прозрачность решений, связанных с сокращением расходов.

Пока медицина и правительства ищут средства для прекращения пандемии вируса и удержания негативного влияния на экономику, предпринимаемые меры уже приводят к значительному снижению доходов бизнеса. Выбор верного сценария, инструментов и точные коммуникации позволят максимально быстро восстановить бизнес, когда пандемия будет остановлена.